Ajustar con ANALITICA el entendimiento de la situación y la solución

En nuevo contexto para usar ANALITICA en RR.HH.

•En este momento de cambio permanente, el mundo está lleno de datos que están impactando nuestras vidas. Predicen lo que nos gustaría comprar en función de nuestros hábitos de compra, nos anuncia el rendimiento de nuestros vehículos minuto a minuto, se realiza un seguimiento de nuestro bienestar en el trabajo a través de varias aplicaciones y nuestra actividad deportiva queda monitoreada por un dispositivo, que nos da la distancia recorrida, los pasos dados, la frecuencia cardíaca y las colorías consumidas.

• Por el lado de las organizaciones, estas han estado explorando el mundo de la Big Data durante las dos últimas décadas, para dar forma a sus estrategias en respuesta a la feroz competencia global, a las expectativas de los clientes exigentes y a los implacables desafíos operativos en términos de eficiencia, eficacia y productividad.

• Inclusive algunos expertos de Harvard y de los grandes centro del pensamiento sobre las empresas, afirman que, “las empresas que ven los datos como un activo estratégico son las que sobrevivirán y prosperarán”.

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• Sin embargo, ¿qué ocurre con RR.HH. frente al uso de la analítica de datos? Casos como el de Credit Suisse, grupo que presta servicio financieros quienes midieron el retorno de la inversión (ROI) a través de analítica de personas, encontrando que la disminución de un solo punto porcentual de deserción de personas, valía entre $75 millones y $100 millones de USD en ahorros para la empresa. Igualmente, como lo hemos medido en una IPS en Colombia el impacto en los costos de selección, inducción, entrenamiento y productividad, frente a la rotación del grupo de auxiliares de enfermería. Encontramos que la rotación de una persona equivale a cerca de cinco (5) salarios de la persona, incluyendo todo el trabajo administrativo que implica contratarla y retirarla. Estos costos quedan ocultos en los gastos administrativos y alguien podría pensar que es un gasto marginal, sin embargo, el descubrir este tipo de información permite mejorar la gestión tanto en RR.HH. como la gestión de los lideres para lograr experiencias satisfactorias que disminuyan la rotación del personal en el lugar de trabajo.

• Durante los últimos 50 años, RR.HH. ha tenido que enfrentar muchos desafíos cada vez más complejos, todos los cuales han creado la demanda y el deseo de atender la tarea de las datos. Hay casos, como el BBVA, Google, Amazon y algunas empresas en Colombia que están incorporando análisis y enfoques basados en datos en su función de recursos humanos; parece que este enfoque tiende a ser el dominio de las grandes corporaciones, sin embargo, aún no se ve en todos las áreas de RR.HH. de nuestras empresas.

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Creemos que las organizaciones más pequeñas tienen la agilidad y la capacidad para obtener más fácilmente los datos que impulsan un cambio. Es la mentalidad lo que falta y el deseo de lidiar con los números.

Ese es el desafío para los profesionales de RR.HH. “Después de todo, las palabras sin números son solo opiniones”.

Miremos algunos ejemplos:

• Un número récord de empleados está renunciando o pensando en hacerlo en nuestras organizaciones. Muchos no quieren volver a la presencialidad, pues han descubierto que sus vidas estaban desbalanceadas y la pandemia fue reveladora para mejorar la calidad de vida y fortalecer las relaciones familiares. Las organizaciones que se toman el tiempo para aprender por qué, y actuar con cuidado, tendrán una ventaja para atraer y retener talentos. Más aún, la pandemia ha impulsado a las personas a la reflexión sobre su propósito de vida y nuestros lideres no han sido preparados para manejar estas conversaciones y ligar los objetivos particulares con un propósito superior. Ellos se ven a si mismos como “hombres de negocios” y no como gestores del talento y del desempeño.

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• Solamente en EEUU, más de 15 millones de trabajadores, han renunciado a sus trabajos desde abril de 2021, un ritmo récord que ha afectado a las empresas en todas sus operaciones. Muchas de ellas están haciendo programas y literalmente luchando para abordar el problema. Lo paradójico, es que seguirán luchando de manera infructuosa por una simple razón: en primer lugar, no comprenden realmente por qué sus empleados se están yendo. En lugar de tomarse el tiempo para investigar, entrevistar, usar encuestas y encontrar las verdaderas causas de la deserción, muchas empresas se están lanzando a soluciones rápidas bien intencionadas que fracasan: por ejemplo, están aumentando el salario o las ventajas financieras, como ofrecer bonificaciones de «agradecimiento» en el esfuerzo por fortalecer los lazos que las personas tienen con sus colegas y sus empleadores. ¿El resultado? En lugar de sentir aprecio, los empleados perciben una transacción. Esta relación transaccional les recuerda que no se satisfacen sus necesidades reales.

Algunas enseñanzas de la pandemia

• Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los empleados anhelan invertir en los aspectos humanos del trabajo. Los empleados están cansados y muchos están afligidos. Quieren un sentido de propósito renovado y revisado en su trabajo. Quieren conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y gerentes. Quieren tener un sentido de identidad compartida. Sí, quieren pago, beneficios y ventajas, pero más que eso, quieren sentirse valorados por sus organizaciones y gerentes. Quieren interacciones significativas, no solo transacciones.

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• Al no comprender de qué están huyendo sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de la empresa están poniendo en riesgo sus propios negocios. Registrar información de cómo se están sintiendo los colaboradores, generar grupos focales, hacer entrevistas a profundidad y lo mas importante registrar, analizar y correlacionar datos, puede generar la información que se requiere para plantear soluciones efectivas que impacten la experiencia del empleado. Al no invertir en cómo generar experiencias más satisfactorias y al no cumplir con las nuevas demandas de autonomía y flexibilidad en el trabajo, algunos empleados eligen deliberadamente retirarse por completo de las formas tradicionales de empleo a tiempo completo.

Es por eso que la experiencia de los empleados es tan importante, ya que existen diferentes expectativas y los empleados ya no son tan pacientes ni aceptan ciertas prácticas organizacionales como lo han sido en el pasado. Existen muchas definiciones diferentes de «experiencia del empleado»; la simple que nos resuena es que se refiere a «las percepciones y sentimientos de los empleados hacia su experiencia laboral en el trabajo» .

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• La investigación realizada por IBM Workforce Institute destacó cinco dimensiones que capturó los elementos clave de la experiencia del empleado :

Pertenencia: Sentirse parte de un equipo, grupo u organización.

Propósito: Comprender por qué es importante el trabajo de uno.

Logro: Un sentido de logro en el trabajo que se realiza.

Felicidad: La sensación placentera que surge dentro y alrededor del trabajo;

Vigor: La presencia de energía y entusiasmo en el trabajo.

Cómo se consiguió esta información? Se utilizó la metodología de investigación social y el análisis de datos, es decir, analítica de datos en RR.HH.

• Para comprender y medir qué hace que una experiencia laboral sea óptima para los empleados, los psicólogos industriales-organizacionales y los expertos en consultoría de recursos humanos de IBM y Globoforce llevaron a cabo un estudio de investigación de tres fases:

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Fase 1: Revisión de la literatura e identificación de un modelo, usando literatura científica en psicología positiva, psicología humanista y ciencias del comportamiento como el punto de partida; identificaron una serie de constructos que se relacionan con una experiencia más positiva del empleado e incluyeron gran cantidad de esos elementos en la encuesta para medir esos constructos.

Fase 2: Medición de constructos. Para medir las constructos de experiencia de los empleados, se aplicó la encuesta global a más de 23.000 empleados en 45 países y territorios de muchas industrias y funciones laborales diferentes. Luego, los datos resultantes se sometieron a una serie de análisis estadísticos para evaluar y validar las propiedades psicométricas de los elementos de la encuesta y los constructos relacionados.

Fase 3: Definiciones de índice e impulsor. Finalmente, los constructos y elementos asociados se resumieron en (1) un índice que refleja la experiencia del empleado y (2) prácticas clave de liderazgo y lugar de trabajo que pueden aprovecharse para afectar positivamente la experiencia del empleado.

• Con toda la información se desarrollo el índice de 5 dimensiones, que ya mencionamos; que conforman la experiencia de los empleados. Eso es analítica de datos en RR.HH.

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• Otro ejemplo, ¿por qué no todos los procesos administrativos se ubican en centros operativos con otros procesos de negocio? El hecho de que estén basados en personas no significa que deban mantenerse bajo el control de RR.HH. Un caso típico es la formación; en muchas empresas seguimos asignado un presupuesto global a RR.HH., en lugar de asignar el presupuesto a las áreas en función de lo que ellos mismos soliciten entendiendo sus necesidades, esto les da autonomía, los empodera y los hace responsable de la función de formación.

• Manejar la formación desde la perspectiva del “cliente” y no del proveedor, presiona a toda la organización para que olvidemos la idea que la formación es para motivar al colaborador, si bien puede ser motivante, su propósito es solucionar necesidades de desempeños superiores. El verdadero desafío para RR.HH. siempre ha sido demostrar verdaderamente un valor agregado y una ventaja competitiva tangible real para una organización.

La medición es fundamental, pero se trata de medir los elementos clave que «agregan valor crítico y retorno» a la organización.

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• Esto puede abarcar muchos aspectos, desde demostrar el retorno de la inversión hasta evaluar y crear análisis predictivos que realmente muestren el impacto financiero, comercial o productivo que puede tener RR.HH., basándose en los datos existentes.

• Algunas organizaciones pueden explorar la verdadera relación calidad-precio que las organizaciones obtienen de su gente, en términos de la capacidad de un empleado y los costos asociados con ese individuo.

• Hace 20 años, el enfoque de RR.HH. estaría en los requisitos de habilidades blandas, las demandas de contratación y la información a los ejecutivos sobre el compromiso y algunas métricas simples sobre la rotación del personal. El problema era que las personas no estaban acostumbradas a ser medidas con base en evidencias.

• Hoy nuestra agenda en RR.HH esta ligada a: ¿Cómo obtenemos un rendimiento sobresaliente? y ¿Cómo estamos configurando la organización para el futuro? Eso requiere de analítica de datos en RR.HH. Los líderes de RR.HH. serán más valiosos, si están atentos al entorno externo no como narrativa, sino como una descripción basada en datos con capacidad para predecir tendencias, especialmente anticipándose a la dinámica de las industrias, los cambios regulatorios, los cambios tecnológicos de rápido desarrollo y en especial de los cambios climáticos.

Hemos venido actuando en RR.HH. con el modelo de lo HUMANO a LO HUMANO…. Hoy la consigna es, de lo HUMANO, a los DATOS y de allí, a lo HUMANO

Escrito por: Por MANUEL SOLORZANO Gerente de ODEI Consultores SAS Contacto: 3203017835 Página web: ODEI Consultores

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